Leden van een maatschap kijken zelden uit naar de jaarvergadering. Vaak gaat de discussie over geld en lopen de meningen uiteen over wat of wie in welke mate moet worden gewaardeerd. Zelfs – of juist? – als meningen níet worden uitgesproken hebben zij grote invloed. Voor wat betreft de koers van de organisatie is het niet anders: veel meningen, ingewikkelde discussies.
De stelling in dit artikel is dat individuele drijfveren en het hogere doel van de maatschap de e ectiviteit van de partnership bepalen. Als je beide niveaus kent, kun je er goed mee omgaan. De claim in dit artikel is: hoe transparanter je met beide niveaus omgaat, hoe groter de winst.
Hoe dat te realiseren is, wordt hier uiteengezet. De inzichten zijn ontleend aan de huidige ontwikkelingen in de organisatiekunde en uit de praktijk van SmitsVanLoon, Business and Personal Transformation.
Gaat dat in jouw maatschap ook altijd zo lekker, de bonusverdeling?
“In driekwart van de maatschappen is gedonder, in het overige kwart van de maatschappen is het oorlog.” Aldus een ervaren boardroom adviser, tevens partner bij een gerenommeerd adviesbureau. Of er ook in zijn maatschap gedoe was? Antwoord: “Nee. Wij praten namelijk nooit over geld.”
Afgezien van de schromelijke overdrijving (oorlog), een rekendingetje (zijn eigen maatschap valt toch ook binnen die 75 + 25 = 100% ?) en het gelegenheidsleugentje over het nooit over geld praten in zijn eigen maatschap: er zit een kern van waarheid in. In elk geval in de constatering dat in veel maatschappen bij tijd en wijle gedoe is, ook dat geld een cruciale rol speelt. Of lijkt te spelen.
We hanteren in dit kader de term partnerships: samenwerkingsverbanden van gelijkwaardige professionals, zoals maatschap, vennootschap, VOF, etc. Maar ook zelfsturende teams kennen vergelijkbare dynamiek, evenals directie- en managementteams die een gelijkwaardigheidsmodel hanteren. De dynamiek bestaat ook in partnerships tussen partijen, maar we houden het hier omwille van de overzichtelijkheid bij één organisatie.
De tekstballonnetjes: herkenbaar?
Het zijn veel gehoorde uitspraken, die duiden op wrijving. In de partnervergadering, bij het agendapunt ‘bonusverdeling’, treedt die wrijving meestal op. Er blijken ‘ineens’ verschillende ideeën over de koers van kantoor, de winstdoelstelling, de winstverdeling, inzet en stijl van partners. De impact varieert van een minder vrolijk momentje in de jaarvergadering tot voortdurende druk, afnemende arbeidsvreugde, personeelsverloop, stress, burn outs, mogelijk scheuring. Het gevolg: lagere omzet dan er zou kunnen zijn, en (vermoedelijk) hogere kosten.
Het draait uiteindelijk allemaal om geld. Toch…?
Nee. Geld is een handig ruilmiddel, maar niet meer dan dat. Het is nooit de kern van een probleem, noch is het de oplossing. Aan geld wordt vooral veel waarde toegekend; het is hooguit één verschijningsvorm van waardering. Iedereen kent waarde op een verschillende manier toe. Dus de vraag is eigenlijk: hoe waarderen we wat we krijgen en wat we geven? En: hoe willen we die waardering laten blijken?
Iedereen kent het effect van extra beloning: kortstondig ben je opgetogen, na een tijdje ben je eraan gewend. Maar gevoelens en overtuigingen ten aanzien van de activiteiten van anderen, of van het grotere geheel, zijn er waarschijnlijk niet door veranderd. Wat is er dan opgelost? Er is geschoven met geld, maar de effectiviteit van de partnership is er niet groter van geworden.
Voor wat betreft de verwachtingen over en weer en ten aanzien van de koers van het kantoor geldt vaak hetzelfde. Meestal blijft het bij een uitwisseling van meningen, voors en tegens, of een krachtmeting met winnaars. Dit is niet altijd bevredigend. Op tactisch niveau zijn afspraken gemaakt, maar individuele wensen en frustraties sudderen door en sturen (ongemerkt) het gedrag. Kan het beter?
Albert Einstein hanteerde een simpele wet:
“Problemen worden niet opgelost op het niveau waarop ze zijn ontstaan.”
De eerste implicatie van deze uitspraak is: ken de problemen. De tweede: zoek het niveau waar de aanknopingspunten voor oplossingen liggen.
Als we:
- problemen zien als gebleken verschil van inzicht door toedoen van individuele drijfveren en
- het niveau van aanknopingspunten zoeken in het hogere doel
dan hebben we een bruikbaar model. We moeten dan de persoonlijke drijfveren ontdekken en het hogere doel vormgeven – of nader invullen.
Persoonlijke drijfveren
Persoonlijke en zakelijke motieven komen voort uit overtuigingen en gevoelens (emoties) van mensen. Ook al denken mensen graag – zeker hoogopgeleiden – dat ze uitsluitend op rationele gronden beslissen en handelen: het is niet waar. Voor meer dan de helft handelen wij op aandringen van halfbewuste of onderbewuste processen. Die bepalen bijvoorbeeld wat men (on-) plezierig vindt, of waar men zich mee wil afficheren of meten. In de werksfeer werkt dat niet anders.
Als je de drijfveren niet kent, of er niet bewust mee omgaat, zijn het deze ‘onder-waterthema’s’ die geld- en waarderingsdiscussies alle kanten op sturen. De ene partner wil misschien over 2 jaar stoppen en nog even zoveel mogelijk omzetten, de andere wil eigenlijk een boek schrijven, de derde zou er dolgraag onderwijs bij gaan geven. De waarde voor het kantoor van dergelijke activiteiten wordt niet altijd gezien, bijvoorbeeld omdat ze niet direct in omzet te vertalen zijn. Dus tja, wat moet je ermee? Maar misschien is de simpelste reden om ruimte te geven aan persoonlijke wensen al genoeg: omdat het de desbetreffende partner gelukkiger maakt. Dat klinkt soft, maar de impact ervan is groter dan vaak wordt gedacht.
Het omgekeerde is ook waar: als je persoonlijke wensen niet uit, gebeurt er in elk geval niets mee. Ze bepalen intussen wel hoe je ‘in de wedstrijd zit’: misschien niet zo gemotiveerd als had gekund.
De claim in dit artikel is dat, wanneer je ruimte geeft aan persoonlijke drijfveren, de effectiviteit van partners groeit, daarmee die van de partnership, en daarmee omzet en winst. Dus, haal persoonlijke drijfveren boven water.
Het draait uiteindelijk allemaal om geld. Toch…?
Nee. Geld is een handig ruilmiddel, maar niet meer dan dat. Het is nooit de kern van een probleem, noch is het de oplossing. Aan geld wordt vooral veel waarde toegekend; het is hooguit één verschijningsvorm van waardering. Iedereen kent waarde op een verschillende manier toe. Dus de vraag is eigenlijk: hoe waarderen we wat we krijgen en wat we geven? En: hoe willen we die waardering laten blijken?
Iedereen kent het effect van extra beloning: kortstondig ben je opgetogen, na een tijdje ben je eraan gewend. Maar gevoelens en overtuigingen ten aanzien van de activiteiten van anderen, of van het grotere geheel, zijn er waarschijnlijk niet door veranderd. Wat is er dan opgelost? Er is geschoven met geld, maar de effectiviteit van de partnership is er niet groter van geworden.
Voor wat betreft de verwachtingen over en weer en ten aanzien van de koers van het kantoor geldt vaak hetzelfde. Meestal blijft het bij een uitwisseling van meningen, voors en tegens, of een krachtmeting met winnaars. Dit is niet altijd bevredigend. Op tactisch niveau zijn afspraken gemaakt, maar individuele wensen en frustraties sudderen door en sturen (ongemerkt) het gedrag. Kan het beter?
Hoger doel
Stel, de persoonlijke en zakelijke motieven zijn boven water, wat kun je er dan mee? Behalve bezien welke ruimte je ervoor wilt geven omwille van persoonlijk geluk, is het goed om de waarde ervan te toetsen aan een hoger niveau; maar wat is dat?
Laten we eerlijk zijn, we zitten hier toch allemaal om vies veel geld te verdienen?!
Uitspraak van een partner tijdens een strategiedag
Pikant in bovenstaand citaat is de zinsnede ‘toch allemaal’. Als de uitspraak niet voor alle partners geldt, dan heeft de spreker zich op zijn minst vergist. Maar belangrijker is de impact: de geventileerde overtuiging domineert de interne cultuur, frustreert (mogelijk) andersdenkende collega’s, bepaalt in the end de uitstraling van het kantoor. Ergo, het zou goed zijn als iedereen zich thuis voelt bij overtuigingen omtrent de identiteit van de partnership. Als niet, dan moet een andere, beter passende worden gevonden.
Why
Als gezegd, we zoeken de oplossingen dus op een ander abstractieniveau. Voorstel: het waarom-doen-we-wat-we-doen-niveau. Op dat niveau is geformuleerd wat de partnership wil betekenen, waarbij de meerwaarde zit in het ‘waarom’ van de samenwerking. De klant het beste bieden? De concurrentie de baas blijven? De wereld verbeteren? Aan dit ijkpunt, de ‘raison d’être’ (waartoe zijn wij op aarde), ofwel de missie – steeds vaker aangeduid met ‘de Why’ van een organisatie – kun je overtuigingen toetsen. Motieven en ideeën die met de Why stroken zijn welkom; andere moet je misschien laten varen. Als de Why niet voor iedereen hetzelfde is, dan ligt daar de volgende uitdaging:
Formuleer de Why. Gezamenlijk.
Het kost initieel wat tijd, maar die win je terug. Handig hulpmiddel is het formuleren van zogenaamde Waarden & Principes. Waarden & Principes maken duidelijk op basis van welke innerlijke drijfveren wij doen wat we doen en uit welke concrete gedragingen dat blijkt.
Bij voorkeur behelst de Why een hoger streven ten aanzien van de omgeving in engere of in bredere zin. ‘Geld verdienen’ is een heldere Why, maar wordt vaak als een doel in te enge zin beschouwd, terwijl ‘het succes van onze klanten bevorderen’ of: ‘de samenleving beter maken’ een ruimer en meestal aansprekender doel wordt gevonden. Het verbindt partners gemakkelijker met elkaar dan een onderhandeling over uren en facturen.
Vervolgens kan worden overgegaan tot het afspreken van de How en de What: hoe geven wij met onze activiteiten invulling aan de Why van het kantoor, en wat is het effect daarvan op onze afnemers? Het valt echter buiten de scope van dit artikel om daar nader op in te gaan.
Conditio sine qua non
Aan twee belangrijke voorwaarden moet worden voldaan voordat begonnen wordt met de Why-exercitie:
- leden van de partnership zijn ervan overtuigd dat zij beter af zijn met, dan zonder de partnership
- de ambitie is om er gezamenlijk wat van te maken
Als dit voor iedereen uitgangspunt is, kunnen het hogere doel en de individuele motieven en overtuigingen met betrekking tot het werken in de partnership op elkaar aangesloten worden. Als deze uitgangspunten niet opgaan, dan ben je vermoedelijk beter af zonder de partnership. Ook dat moet een uitkomst mogen zijn.
Matching van de drijfveren met de Why
Als het hogere doel in kaart is gebracht, is het vaak een stuk gemakkelijker om individuele ambities van partners ruimte te geven. Zolang de ambities bijdragen aan het hogere doel, gebeurt er iets ‘goeds’: de wereld wordt er beter van, de impact op de klant/sector wordt er groter van, en de positionering wordt ermee ondersteund als er partners zijn die ook ‘iets’ doen met onderwijs, aan talentontwikkeling, of publiceren. Een one size fits all format voor interne waardebepaling uitsluitend gebaseerd op omzet, bevredigt dan niet meer.
Dit soort ‘extra’ activiteiten vindt weliswaar plaats in veel partnerships, echter, de waardering van een activiteit blijft vaak op omzet gericht – turnover talks – daarmee andere ambities eventueel in de kiem smorend. De boodschap hier is niet: ‘Gij zult andere activiteiten even zwaar belonen als gerealiseerde omzet’.
De boodschap is wel: ‘Heb het erover en kom gezamenlijk tot een waardering van (uiteenlopende) activiteiten die de positionering van het bedrijf bestendigen’. Als daarin gerealiseerde omzet leidend moet zijn, dan is dat een keuze. Maar er zijn partnerships die andersoortige bijdragen even zwaar aanzetten als omzet; bijdragen die in belangrijke mate bijdragen aan de positionering/impact van de organisatie en de gezondheid van het bureau op de langere termijn ten goede komen.
Hoe passen de drijfveren in de Why? Welke impact hebben ze op de positionering van de organisatie? Dat zijn de leidende vragen die je gezamenlijk moet beantwoorden. Als het ene niveau niet op het andere aansluit, dan zijn er twee opties: de Why aanpassen aan de drijfveren, of concessies doen aan de drijfveer, hem misschien zelfs laten varen. Dat kan natuurlijk: in goed overleg afzien van een wens. Hij is dan in elk geval bewust overwogen, maar de afspraak is dat er (nu) niets mee wordt gedaan. In elk geval speelt hij dan ‘onder water’ geen rol meer en leidt hij niet tot gedrag dat niet wordt begrepen.
Voorbeeld
Partner A steekt bovengemiddeld veel tijd in begeleiding van jongere medewerkers, omdat hij dat graag doet en omdat hij het belangrijk vindt. Partner B steekt deze tijd in acquisitie en doet aan personeelsbegeleiding het hoogstnoodzakelijke, of niets.
De ambitie van de maatschap is om te groeien, waarvoor aanwas en behoud van medewerkers noodzakelijk is. De arbeidsmarkt voor hoogwaardig talent is krap: het talent kan zó elders aan de slag – en vertrekt dan ook als het te weinig aandacht en begeleiding krijgt.
De zaak wordt besproken en partners zien in dat intensieve bewerking van de arbeidsmarkt en interne begeleiding ‘key’ is voor de groei: het waarborgt de groei en daarmee het toekomstige succes van het bureau. De ambitie gaat zelfs zover dat het bureau hoog in de ‘Great Place to Work-index’ wil komen. Zou de investering in Talent Management hier een even groot gewicht in de beoordeling en beloning van partners verdienen als gerealiseerde omzet?
Probleem: partner A maakt minder omzet dan partner B. Ergo, scheve ogen
Drijfveren: partner A: personeels- gerichtheid; partner B: omzetgerichtheid
Hoger doel: (omzet-)groei door middel van talentenwerving en talentretentie
Afspraak: een waarderings- en/of beloningsmodel dat hier uitdrukking aan geeft
Het voorbeeld hiernaast is simpel (hoewel, in de praktijk is dit nogal eens een issue…) maar illustreert de werking van het model helder. Sommige drijfveren zijn wellicht complexer en/of persoonlijker en daarmee lastiger te delen. Daarvoor is nodig dat men zich vrij voelt om het te delen.
Veiligheid
Het is niet elke partner (-ship) gegeven openlijk over dieper liggende gevoelens, persoonlijke ambities en wensen te praten. In veel partnerships is het zelfs not done. En meestal vindt men het ‘gewoon eng’.
Een belangrijke randvoorwaarde voor dit proces, en vooral voor de eerste stap (de individuele drijfveren) is veiligheid. Een tamelijk abstract begrip, maar van wezenlijk belang. De mate waarin iemand zich vrij voelt om zich te uiten over wat hij/zij belangrijk vindt en te doen wat hij belangrijk acht, wordt bepaald door hoe veilig iemand zich voelt.
Het hangt van de organisatiecultuur, en dus de ‘typen’ mensen, af hoever je wilt gaan in het creëren van persoonlijke ruimte. De ene partnership is zogezegd wat gemoedelijker, de andere wat corporaler – ieder zijn stijl. En zeker: gezonde peer pressure werkt stimulerend, maar te grote druk werkt knellend en veroorzaakt stress, maakt mensen ‘kleiner’ en ondermijnt de effectiviteit van de partnership. En: verlaagt het bedrijfsresultaat! Dit gebeurt vaker dan men denkt, of wil weten.
Transparantie over individuele ambities en over verschillen tussen partners vergroot het onderling vertrouwen: je weet wat je aan elkaar hebt, nu en in de toekomst. Conflicten worden zodoende gemakkelijker opgelost, feedback wordt gemakkelijker gegeven en ontvangen.
Is dit allemaal gebeurd, dan zijn als het goed is gegaan de onderwaterthema’s verbonden met het hogere doel. Sterker, er bestaan geen onderwaterthema’s meer. Het is dan zaak om beleid, strategie en operationele afspraken er op te laten aansluiten, maar dat gaat nu een stuk gemakkelijker en beter.
Evaluatie
Als het bovenstaande, zeg, een jaar is gedaan, is het zinnig om terug te kijken: wat kwam uit de verf, wat niet? Is er reden om aspecten van de Why aan te passen? Vergeet vooral niet te kijken naar wat elke individuele partner ervan heeft geleerd. Misschien mooie input voor een persoonlijk ontwikkelplan: wat wil ik ontwikkelen om mijzelf en de partnership vooruit te brengen?
Hoe realiseer je dit?
De stappen en ingrediënten zijn hiermee besproken. Hoewel het inhoudelijk makkelijk te snappen is, is het best een kunst om dit goed te doen. En, het lijkt een hele exercitie, maar dat valt mee. Elke partnership werkt aan strategie en aan de invulling ervan, maakt beleid en ontwikkelt instrumenten. Die tijd ben je sowieso ‘kwijt’. Als je er echt winst uit wilt halen en de effectiviteit van de maatschap wilt vergroten, dan kost het op korte termijn enige extra tijd, maar die verdien je meervoudig terug. Het is een kwestie van één keer grondig doen, vervolgens bijhouden. De kunst zit in de herhaaldelijke, open en eerlijke uitwisseling van gedachten. Naarmate het vaker gebeurt, gaat het gemakkelijker. En: men vindt het doorgaans plezierig!
Moderator
De moeilijkheid zit niet zozeer in de inhoud als wel in de uitvoering: hoe voeren we het gesprek zó dat iedereen zich verbindt aan de afspraken? Hoe zorgen we ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden? Dat vereist openheid die vaak wennen is. Om die reden is het zaak dat iemand de rol van moderator op zich neemt: zijn/haar taak is om boven water te krijgen wat onder water zit en focus te houden op (het creëren van) het hogere doel en beide niveaus op elkaar aan te sluiten.
Idealiter is de moderator geen speler in de inhoudelijke discussie, maar richt hij of zij zich uitsluitend op het proces (structureren, analyseren, concluderen, borgen). Deze persoon moet het vertrouwen hebben van de deelnemers en verstaat de kunst om ‘aan te voelen’ wat er leeft: leest lichaamstaal, heeft in de gaten wat niet gezegd wordt, verbindt mensen en inzichten met elkaar, denkt in mogelijkheden, heeft een strategische blik. De moderator is confronterend waar nodig, uitnodigend waar zinnig. Zakelijk en persoonlijk inzicht gaan daarbij hand in hand: begrip voor de ‘business’ en inzicht in de persoonlijke verhoudingen bepalen zijn of haar effectiviteit, en dus de uitkomst.
Return on Investment
Terug naar geld: als we de discussie plat slaan in euro’s, hoeveel kost het en levert het op als je tijd en moeite steekt in de Why (-How-What-) discus- sie inclusief onderwaterexercitie? Er zijn uiteraard meerdere invloeden op het bedrijfsresultaat, wat een exacte waardering in euro’s moeilijk maakt. Maar je kunt stellen dat de pluspunten (zwaar) opwegen tegen de minpunten.
Stel, per partner steek je een werkdag in deze exercitie, en enkele uren in verdere uitwerking. Dat is dan pak ‘em beet 8 + 4 x het uurtarief per partner. Plus eventueel een bedrag voor profes- sionele ondersteuning, verdeeld over alle partners. Laat dat nou eens een paar duizend € per
partner zijn.
Opbrengsten zijn:
- Minder uren gaan naar discussies over koers
en waardering gedurende het jaar. Winst: misschien zomaar de initieel geïnvesteerde 8 uren per partner - Meer werkplezier omdat de individuele partner meer ruimte heeft voor zijn individuele drive: minder stress = minder uitval. Winst: duizenden €
- Motivatie stijgt; daarmee effectiviteit in de markt en binnen de organisatie
- Positieve invloed op positionering: een heldere Why (-How-What) is een kapstok voor externe communicatie. Scheelt aanzienlijk in de PR-kosten
- Herkenbaarheid op authentieke waarden vinden vooral jonge professionals aantrekkelijk: positieve invloed op de werving (en behoud) van talent. Winst: duizenden € qua wervingskosten en omzet.
De investering hoeft bovendien maar eenmalig te worden gedaan, de baten zijn er jaarlijks.